Ardelia Putri Devi Clarissa (1), Dewi Andriani (2), Vera Firdaus (3), Sumartik (4)
General Background Employee performance remains a central concern in organizational management due to its direct association with goal attainment and service quality. Specific Background Previous studies have emphasized leadership, communication, work environment, and organizational culture as key factors shaping employee performance across sectors. Knowledge Gap However, empirical evidence examining these variables simultaneously within specific organizational contexts remains limited. Aims This study aims to analyze the relationships between organizational factors and employee performance within the selected research setting. Results The findings indicate that leadership practices, communication patterns, and work-related conditions demonstrate statistically supported relationships with employee performance. Novelty The study offers contextual empirical evidence by integrating multiple organizational variables within a single analytical framework applied to a localized organizational setting. Implications These results provide practical insights for organizational managers in formulating policies related to human resource management while also contributing to the enrichment of empirical literature on employee performance determinants.
Keywords: Employee Performance, Leadership, Communication, Work Environment, Organizational Culture
Key Findings Highlights:
Multiple organizational factors show measurable associations with employee outcomes
Managerial practices are contextually linked to work behavior patterns
Organizational conditions remain central to performance-related evaluations
Instansi pemerintahan merupakan organisasi penting dalam pemerintahan karena terlibat dalam penyelenggraan pemerintahan dan pembangunan negara. Kualitas pegawai menjadi hal utama untuk diperhatikan. Pegawai di dalam instansi pemerintahan di sebut Pegawai Negeri Sipil (PNS). PNS ini adalah warga indonesia yang di angkat menjadi Aparatur Sipil Negara (ASN) untuk memasuki jabatan pemerintahan. ASN menjadi sumber daya langsung yang terlibat dalam menjalankan kegiatan di suatu instansi. BAPPEDA ini di bentuk untuk meningkatkan kualitas penyusunan, pengendalian dan evaluasi perencanaan pembangunan di setiap daerah. Selain itu juga untuk meningkatkan ketersediaan dan kualitas data pembangunan daerah. Oleh karena itu di butuhkan juga pegawai PNS yang handal dan bisa dipercaya dalam menjalankan tugasnya.
Hasil observasi yang ada di BAPPEDA Sidoarjo yakni masih terdapat hasil kerja pegawai yang belum mencapai standar kerja yang sudah ditetapkan. Penurunan kinerja yang terjadi disebabkan oleh beberapa faktor. Fenomena Kepemimpinan Trasformasional yang terjadi di BAPPEDA yakni kepemimpinan di dalam instansi sangat di butuhkan karena jika pemimpin gagal memberikan arahan kepada pegawainya maka akan gagal pula dalam memenuhi standart kinerja pegawai, itu dapat mempengaruhi kualitas pelayanan yang di berikan pegawai kepada masyarakat untuk meningkatkan kinerja pegawai. Fenomena komunikasi yang terjadi saat ini yakni terdapat beberapa pegawai yang menghadapi kesulitan dalam penyampaian ide dan informasi secara jelas. Sedangkan fenomena budaya kerja yang terjadi yakni masih banyak pegawai yang masih takut untuk melakukan sesuatu karena takut gagal dan banyak pegawai yang tidak menaati jam kerja, seperti selalu keluar masuk tanpa izin terlebih dahulu. Jika budaya kerjanya buruk maka akan berpengaruh terhadap kinerja pegawainya. Hal ini menyebabkan terlambatnya program perencanaan dan pembangunan yang sudah direncanakan sebelumnya.
Berhubungan dengan fenomena dan permasalahan mengenai standart kerja yang belum tercapai, maka perlu adanya observasi lebih dari setiap kinerja pegawainya, agar hasil kerjanya menjadi maksimal dan bisa memenuhi standartnya. Oleh karena itu, BAPPEDA harus bisa mendorong para pegawainya agar bisa aktif dalam proses pengambilan keputusan dan bisa memberikan apresiasi kepada pegawainya yang aktif dan rajin dalam menjalankan tugasnya agar bisa meningkatkan kinerja pegawainya. Sebagai pemimpin dan pegawai harus bisa memahami aturan yang ada di BAPPEDA seperti pemimpin harus bisa memberi motivasi agar pekerjaan dari pegawainya berjalan dengan baik lalu di biasakan saling berkomunikasi agar tidak terlihat canggung dengan pegawai lainnya dan juga menaati aturan jam kerja yang berlaku setiap harinya di BAPPEDA. Selain itu, agar hasil kerja yang di dapat menjadi baik oleh karena itu setiap 3 bulan sekali harus di adakan evaluasi di setiap bidangnya agar pegawai bisa memperbaiki kinerjanya.
Kinerja pegawai sebagai kekayaan instansi atau organisasi merupakan hal utama dari sebuah organisasi, karena tanpa adanya mereka, aktivitas organisasi tidak akan terjadi [1]. Pegawai berperan aktif dalam menetapkan, rencana, proses, sistem dan tujuan yang ingin di capai dalam hal ini pegawai mempunyai andil cukup besar terhadap kemajuan organisasi ataupun instansi. Kinerja pegawai adalah hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang di berikan [2]. Di BAPPEDA pegawai sudah terlihat aktif dan disiplin dengan menetapkan dan mengimplementasikan tugasnya, namum ada beberapa penurunan pada pegawai lainnya yang di tunjukan dengan ketidak mampuannya menyelesaikan tugas, selain itu ada beberapa pegawai yang kurang disiplin saat bekerja tidak menaati jam kerja yang berlaku. Adapun beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai yaitu gaya kepemimpinan transformasional.
Gaya kepemimpinan transformasional yang di terapkan harus bisa memnjelaskan bagaimana pemimpin mengubah organisasi atau tim dengan menciptakan, berkomunikasi, dan memodelkan visi untuk organisasi atau unit kerja dan menginspirasi pegawai [3]. Seorang pemimpin harus bisa mendorong pegawai dalam meningkatkan hubungan suatu instansi untuk mencapai tujuan bersama [4]. Kepemimpinan trasformasional mencerminkan pemimpin yang berusaha untuk mengubah para pegawainya agar bisa mengejar tujuan organisasi ataupun instansi. Seperti selalu menunjukan semangat dan memberi dukungan kepada pegawai lainnya [5]. Selain gaya kepemimpinan trasformasional, kinerja juga dapat dipengaruhi oleh faktor komunikasi.
Komunikasi yakni aktivitas manusia, menjadi hal penting yang mempengaruhi aktivitas dirinya sebagai makhluk sosial. Dimana mana selalu hidup dengan manusia lain dan berkomunikasi dalam mengatur atau mengorganisasikan kehidupannya [6]. Komunikasi akan berjalan dengan lancar jika arus informasi dalam organisasi tidak ada hambatan. Dan jika komunikasi yang terjadi tidak baik, hal itu bisa menyebabkan kesalahan dalam menyampaikan informasi sehingga tujuan yang di harapkan tidak tercapai. Oleh karena itu komunikasi sangat penting dalam organisasi karena komunikasi yang baik bisa mengarahkan organisasi pada tujuan yang akan di capai [7]. Selain gaya kepemimpinan tranformasional dan komunikasi, budaya kerja juga sangat berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Budaya kerja ini suatu pandangan hidup sebagai nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan [8] Budaya kerja yang baik dapat meningkatan konsistensi seseorang dalam berperilaku serta mampu meningkatkan kinerja pegawai [9]. Budaya kerja itu suatu konsep yang didasari oleh kebiasaan atau pola perilaku setiap individu atau kelompok [10]. Selain itu, budaya kerja ini juga sebagai nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkat bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan [11]. Bisa di simpulkan, budaya kerja ini suatu kebiasaan di lingkungan kerja yang harus di terapkan dengan baik.
Penelitian yang di lakukan [12] adanya celah penelitian yaitu peneliti menggunakan metode kualitatif sedangkan metode penelitian saat ini menggunakan metode deskriptif kuantitatif. Perbedaan selanjutnya pada penelitian [13] yaitu pengambilan sempel menggunakan teknik rendom sampling, sedangkan pada penelitian ini menggunkan teknik total sampling untuk seluruh pegawai di BAPPEDA. Lalu dalam penelitian yang di lakukan [14] terdapat celah penelitian yaitu peneliti menggunakan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Komunikasi Terhadap Kinerja Karyawan” sedangkan peneliti mengembangkan menjadi “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Komunikasi dan Budaya Kerja Terhadap Kinerja Pegawai”. Perbedaan lainnya pada penelitian [15] terdapat celah penelitian yaitu peneliti menggunakan responden sebanyak 37 pegawai, sedangkan penelitian yang di lakukan saat ini menggunkan responden sebanyak 60 pegawai. Lalu pada penelitian [16] terdapat celah penelitian yaitu peneliti menggunakan variabel kepempimpinan transaksional, sedangkan penlitian saat ini menggunakan variabel kepemimpinan transformasional.
Pada penelitian [17] terdapat celah penelitian yaitu ada 5 indikator pada variabel kepemimpinan transformasional terdiri dari pengembangan karir, hubungan dengan bawahan, motivator, inspirasi dan ketegasan, sedangkan indikator yang di gunakan penelitian saat ini menggunakan 4 indikator yaitu rasa hormat, kepercayaan, menjadi panutan dan motivator. Lalu pada penelitian [18] terdapat celah penelitian yaitu ada 4 indikator pada variabel komunikasi terdiri dari pemahaman, kesenangan, hubungan semakin baik dan tindakan, sedangkan indikator yang di gunakan oleh peneliti saat ini menggunakan 3 indikator yaitu pemahaman, kesenangan dan hubungan semakin membaik. Selanjutnya, pada penelitian terdahulu [19] terdapat celah pebelitian yaitu ada 4 indikator pada variabale budaya kerja terdiri dari disiplin, keterbukaan, saling menghargai dan tindakan, sedangkan indikator yang di gunakan saat ini ada 3 yaitu disiplin, keterbukaan dan saling menghargai. Lalu pada penelitian [20] peneliti menggunakan SmartPLS untuk mengolah data, sedangkan penelitian saat ini menggunakan SPSS (Statistical Product and Service Solution) untuk mengolah data peneliti.
Berdasarkan hasil penelitian di atas bisa disimpulkan bahwa terdapat celah penelitian yang dapat di kembangkan dalam penelitian ini, sehingga perlu adanya penelitian mengenai Gaya Kepemimpinan Transformasional, Komunikasi dan Budaya Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bappeda) Sidoarjo.
Rumusan Masalah: Apakah gaya kepemimpinan transformasional, komunikasi dan budaya kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di badan perencanaan pembangunan daerah (Bappeda) sidoarjo?
Pertanyaan Penelitian:
Kategori SDGs:
Penelitian ini sesuai dengan kategori SDGs (8) yaitu meningkatkan pertumbuhan ekonomi yang merata, tenaga kerja yang optimal dan produktif serta pekerjaan yang baik bagi semua orang..
Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
Kepemimpinan Transformasional adalah situasi dimana para pengikut pemimpin transformasional merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan rasa hormat terhadap pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari apa yang di harapkan [21]. Pada dasarnya, pemimpin membimbing dan memotivasi perilaku anggotanya bukan kerjaan yang di kehendaki itu. Mereka mencoba memahami persoalam yang di hadapi para anggotanya [22]. Gaya kepemimpinan yang berbeda dapat mempengaruhi perilaku dan motivasi bawahan dalam mengerjakan tugas, sehingga menyebabkan karyawan mengapaikan pekerjaannya [23]. Indikator dari penelitian ini adalah [24]:
1. Rasa hormat: bisa menghargai dan menghormati martabat, hak, perasaan, dan perspektif setiap karyawan.
2. Kepercayaan: bisa membantu membangun komitmen pegawai dan lingkungan kerja yang sehat.
3. Menjadi panutan: bisa menjadi panutan yang positif dan memberikan contoh baik bagi anggotanya.
4. Motivator: bisa memberikan motivasi dan menginspirasi terhadap anggotanya.
Menurut perspektif lain, Kepemimpinan Transformasional adalah lebih meningkatkan motivasi dan kinerja pengikutnya, agar erat kaitannya dengan motivasi sebagai peningkatan kinerja [25]. Berdasarkan teori diatas, kepemimpinan transformasional sangatlah di butuhkan oleh anggotanya agar bisa memberikan motivasi dan inspirasi kepada anggotanya sehingga bisa meningkatkan kinerjanya. Temuan terdahulu [26];[27] menunjukan bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Sedangkan pada temuan [28];[29] menunjukan bahwa tidak ada pengaruh antara gaya kepemimpinan dan kinerja pegawai.
Komunikasi (X2)
Komunikasi adalah perolehan, seleksi, pembentukan, dan transmisi simbol antar individu untuk menciptakan makna melalui proses [30]. Komunikasi dapat dipahami sebagai suatu proses dimana seseorang (komunikator) mengirimkan rangsangan (biasanya dalam simbol verbal) untuk mengubah perilaku orang lain [31]. Komunikasi menjadi penting di lakukan dalam organisasi karena menjadi penghubung untuk menginformasikan tentang kondisi kerja antara atasan dan pegawai [32]. Indikator dari penelitian ini adalah [18]:
Menurut perspektif lain, komunikasi adalah proses penyampaian gagasan, informasi dan pengertian dari seseorang ke orang lain sehingga dapat di artikan sesuai dengan tujuan yang di maksudkan [33]. Berdasarkan teori di atas komunikasi bisa di artikan sebagai salah satu hal terpenting dalam pekerjaan. Karena jika tidak ada komunikasi yang baik maka itu bisa menjadi salah satu masalah terbesar dalam instansi atau organisasi. Temuan terdahulu [34];[35];[36];[37] menunjukan bahwa komunikasi memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai. Sedangkan pada temuan [38] menunjukan bahwa komunikasi tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Budaya Kerja (X3)
Budaya Kerja merupakan mengacu pada nilai nilai atau kebiasaan yang dianut oleh suatu organisasi untuk memandu pencapaian tujuan yang ingin di capai perusahaan [39]. Budaya kerja hal yang sangat penting karena budaya kerja menyangkut moral, sosial, norma-norma perilaku yang mendasarkan pada kepercayaan, kemampuan dan prioritas anggota organisasi, dalam dunia pekerjaan untuk meningkatkan kualitas yang sangat baik [40]. Jika budaya kerja terbentuk dengan positif maka akan bermanfaat karena setiap pegawai atau satu organisasi membutuhkan pendapat, saran, dan kritik agar membangun pekerjaannya [41]. Indiktor dari penelitian ini adalah [19]:
Menurut perspektif lain, budaya kerja adalah suatu pemahaman, sikap dan perilaku yang diterapkan orang orang sewaktu melaksanakan pekerjaan dalam suatu institusi [42] Berdasarkan teori diatas bisa di artikan bahwa, budaya kerja juga sangat penting bagi kinerja karyawan agar menciptakan suasana kerja yang nyaman dan bertanggung jawab menjalankan tugas dengan tepat waktu. Temuan terdahulu [43];[44];[40] menunjukan bahwa budaya kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai. Sedangkan pada temuan [45] menunjukan bahwa budaya kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai.
Kinerja Pegawai (Y)
Kinerja pegawai adalah semua proses kerja yang hasilnya dapat digunakan untuk menentukan baik atau buruknya hasil kerja individu tersebut [46]. Kinerja merupakan pencapaian yang diperoleh pegawai dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab mereka sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh instansi [47]. Kinerja pegawai memiliki hubungan yang erat dengan sumber daya manusia karena menjadi indikator dalam penentuan bagaimana mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi [48]. Indikator dari penelitian ini adalah [49]:
Kerangka Konseptual
Figure 1.
Hipotesis :
H1: Kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Sidoarjo?
H2: Komunikasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Sidoarjo?
H3: Budaya kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Sidoarjo?
H4: Kepemimpinan transformasional, komunikasi, dan budaya kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Sidoarjo?
Jenis penelitian ini menggunakan deskriptif kuantitatif. Deskriptif kuantitatif merujuk kepada data penelitiannya berupa angka dan analisis menggunakan statistik [50]. Populasi yang di gunakan adalah seluruh pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Sidoarjo kurang lebih 60 pegawai. Pengumpulan data menggunakan teknik total sampling, teknik ini menggunakan seluruh pegawai di BAPPEDA. Dari teknik pengumpulan data yang dipilih maka respon yang akan di dapat adalah 60 sejumlah populasi. Lokasi penelitian ini adalah di Kantor Bappeda Sidoarjo yang beralamat di Jl. Sultan Agung No.13, Gajah Timur, Magersari, Kec. Sidoarjo, Kabupaten Sidoarjo, Jawa Timur 61212. Penelitian ini menggunakan satu jenis data primer. Data primer ini didapatkan dari pengisian kuisioner oleh responden. Dari data itu selanjutnya akan diolah menggunakan SPSS (Statistical Product and Service Solution).
Definisi Operasional
Gaya Kepemimpinan Transformasional didefinisikan sebagai pemimpin yang mampu menginspirasi para pegawai BAPPEDA agar menjadi maju dan harmonis dengan tim [3]. Indikator kepemimpinan transformasional merujuk kepada [24] yaitu:
1. Rasa hormat: atasan dapat menghargai dan menghormati setiap pegawai di BAPPEDA.
2. Kepercayaan: atasan dapat membangun komitmen pegawai dan lingkungan kerja yang sehat di BAPPEDA.
3. Menjadi panutan: atasan bisa menjadi contoh yang positif dan memberikan dampak yang baik bagi para pegawai di BAPPEDA.
4. Motivator: atasan bisa memberikan arahan kepada semua pegawai di BAPPEDA.
Komunikasi didefinisikan sebagai alat agar pegawai bisa memberikan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan kepada rekan kerjannya atau dengan atasan [51] . Indikator komunikasi merujuk pada [18]:
1. Pemahaman: pegawai bisa mengerti pesan yang di maksud setiap individu atau tim di BAPPEDA.
2. Kesenangan: pegawai mampu membangun suasana yang menyenangkan kepada seluruh individu atau tim BAPPEDA.
3. Hubungan semakin membaik: pegawai bisa menciptakan interaksi antar individu atau tim menjadi lebih baik di BAPPEDA.
Budaya kerja didefinisikan sebagai aturan perilaku berdasarkan pada kepercayaan, kemampuan agar meningkatkan kualitas yang baik tanpa takut gagal [52]. Indikator budaya kerja merujuk pada [19]:
1. Disiplin : pegawai dapat mematuhi aturan yang berlaku setiap harinya di BAPPEDA.
2. Keterbukaan: pegawai di BAPPEDA harus siap memberi maupun menerima segala masukan yang benar dari rekan kerja.
3. Saling menghargai: pegawai bisa menghargai semua pendapat antar tim di BAPPEDA.
Kinerja pegawai didefinisikan sebagai hasil kerja yang bisa di capai oleh para pegawai dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan standartnya [47]. Indikator kinerja pegawai merujuk pada [49]:
Dalam penelitian ini penulis mengambil sempel pada para pegawai di BAPPEDA Sidoarjo dengan menyebarkan kuisioner dari Google From yang di sebarkan melalui WhatsApp. Dengan 60 responden yang akan diberikan penyajian data karakteristik responden untuk memberikan gambaran tentang keadaan diri para responden.
Berdasarkan data pada tabel diatas, bisa disimpulkan bahwa karakteristik responden untuk laki-laki sebanyak 46,67% atau 28 responden, sedangkan perempuan 53,33% atau 32 responden. Selain itu, kategori usia 26-30 tahun 11,67% atau 7 responden, 31-40 tahun 40% atau 24 responden, 41-49 tahun 33,33% atau 20 responden, >50 tahun sebanyak 15% atau 9 responden. Berdasarkan data karakteristik lama bekerja 2-5 tahun lebih banyak dengan jumlah 58,33% dibandingkan dengan yang lama bekerja 6-9 tahun sebanyak 41,67%.
Uji Hipotesis dan analisis
Pada penelitian ini analisisi data menggunakan uji validitas dan uji reabilita. Pengukuran uji ini menggunakan SPSS versi 16 dengan jumlah responden 60 pegawai yang bekerja di Badan Perencanaan Pembangunan Daerah Sidoarjo sehingga bisa mengetahui apakah penelitian ini valid atau tidak valid.
1. Uji Validitas
Uji validitas ini di gunakan untuk mengetahui valid atau tidaknya suatu data yang kita dapat dari kuisioner yang kita sebar [6].
Sumber: Olah Data SPSS (2025)
Dari hasil validitas di atas menyatakan bahwa hasil pengujian dari variabel gaya kepemimpinan transformasional, komunikasi, budaya kerja, dan kinerja pegawai bisa di simpulkan bahwa hasilnya valid di karenakan R hitung lebih besar dari R tabel yaitu ≥ 0,2.
2. Uji Reabilitas
Reabilitas digunakan untuk mengukur konsistensi dan stabilitas hasil dari suatu data dalam penelitian. Uji reabilitas ini berfungsi menguji sejauh mana suatu pengujuran bisa di lakukan tanpa ada kesalahan. Tujuan dari uji reabilitas adalah mengetahui apakah data yang ada bisa digunakan untuk memastikan bahwa data yang dihasilkan bisa di percaya atau valid.
Berdasarkan dari data diatas bisa dikatakan reable karena memiliki nilai koefisien reliabilitas Cronch Alpha yang lebih besar dari pada 0,60. pada variabel gaya kepemimpinan transformasional sebesar 0,969, komunikasi sebesar 0,879, budaya kerja sebesar 0,944, dan kinerja pegawai sebesar 0,975 yang artinya secara keseluruhan variabel dinyatakan reliabel.
Uji Asumsi Klasik
Uji normaliitas ini biasanya di gunakan untuk menguji data apakah data terdistribusi normal atau tidak. Data dapat dikatakan normal jika residualnya terstandarisasi sebagian besar mendekati rata-ratanya.
Figure 2. Gambar 1. Uji Normalitas
Dari hasil pengujian normalitas di atas dengan menggunakan grafik histogram, bisa dilihat bahwa kurva berbentuk lonceng, jadi bisa disimpulkan bahwa data tersebut terdistribusi normal. Dengan demikian bisa di simpulkan bahwa model regresi pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat telah memenuhi persyaratan normalitas data.
2. Uji Multikolinieritas
Figure 3. Tabel 4. Uji Multikolinieritas
Hasil dari nilai variance inflation factor (VIF) variabel gaya kepemimpinan transformasional memiliki nilai 2,074 < 10, untuk variabel komunikasi 2,699 < 10, dan untuk variabel budaya kerja memiliki nilai 3,146 < 10. Maka, bisa di simpulkan bahwa semua variabel memiliki nilai yang lebih kecil dari angka 10. Dengan demikian, bisa di simpulkan bahwa untuk penelitian ini tidak terjadi adanya multikolinieritas dalam model regresi.
3. Uji Linieritas
Uji linieritas pada penelitian ini menggunakan Test For Linierity dengan taraf signifikan sebesar 0,5. Sehingga pada hubungan antar variabel bisa di katakan mempunyai hubungan linier apabila nilai signifikasi tersebut lebih besar dari 0,05. Tetapi, bila nilai signifikasi tersebut lebih kecil dari 0,05 maka hubungan antar variabel dinyatakan tidak linier.
Dari hasil pengujian, nilai fhitung sebesar 9,306 dengan tingkat signifikasi 0,000, yang berarti lebih kecil dari 0,05. Hal ini menunjukan bahwa hubungan antara variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Kinerja Pegawai (Y) bersifat tidak linier.
Di sisi lain, nilai fhitung untuk variabel Budaya Kerja (X3) adalah 20,805 dengan tingkat signifikasi 0,000 yang lebih kecil dari 0,05. Ini menunjukan bahwa tidak terdapat hubungan linier antara variabel Budaya Kerja dan Kinerja Pegawai (Y).
Dengan demikian, bisa disimpulkan bahwa variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Budaya Kerja (X3) tidak memiliki hubungan linier terhadap Kinerja Pegawai (Y), begitu juga dengan variabel Komunikasi (X2) tidak juga menunjukan hubungan yang linier terhadap Kinerja Pegawai (Y).
4. Uji Heterokedasitas
Uji heterokedasitas bisa dilihat melalui grafik, apabila dalam grafik terdapat pola tertentu seperti bergelombang, melebar ataupun menyemit, maka hal tersebut bisa di katakan akan mengindikasi telah terjadi heterokedasitas. Namum jika tidak ada pola yang jelas serta titik yang menyebar dia tas dan di bawah angka 0 pada sumbu Y, maka hal tersebut tidak terjadi heterokedasitas. Cara mendeteksi ada atau tidaknya heterokedasitas yaitu dengan melihat data pada gambar scatterplot berikut:
Figure 4. Gambar 2. Uji Heterokedasitas
Bisa dilihat dari gambar 2 di atas adalah hasil dari scatterplot residual yang menyebar tidak beraturan (acak) dan tidak memiliki pola tertentu. Maka bisa di simpulkan bahwa tidak terjadi adanya heterokedasitas.
5. Uji Autokorelasi
Figure 5. Tabel 5. Uji Autokorelasi
a.Dependent Variable: Kinerja Pegawai
Berdasarkan dari data tabel 5, bisa diketahui bahwa nilai dari DurbinWatson sebesr 2,024 yang dimana nilai DurbinWatson berada di antara interval (1,4797-2,3111), maka dapat disimpulkan bahwa model regresiini tidak ada autokorelasi.
D. Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda dalam penelitian ini adalah hasil dari analisis yang digunakan untuk mengukur suatu variabel bebas terhadap variabel terkait. Penelitian ini terdapat variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1), Komunikasi (X2), Budaya Kerja (X3) dalam mempengaruhi variabel Kinerja Pegawai (Y) di Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Sidoarjo.
Figure 6. Tabel 6. Analisis Regresi Linier Berganda
Pada table di atas, diperoleh nilai konstanta (a) yakni 6,630, nilai koefisien regresi X1 (b1) yakni 0,435, nilai koefisien regresi untuk X2 (b2) sebesar -0,622, dan nilai koefisien X3 (b3) sebesar 0,773. Maka dari itu, bias dirumuskan sebagai berikut:
Y= 6,630 + 0,435 X1 + -0,622 X2 + 0,773 X3
Berdasarkan hasil analisis yang di peroleh persamaan dapat dijelaskan makna dari koefisien regresi sebagai berikut:
Figure 7. Tabel 7. Uji T
a. Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1)
Nilai hitung thitung 8,356 sedangkan ttabel sebesar 2,003. Maka thitung > ttabel (8,356 > 2,003) yang artinya ada alasan kuat H1 diterima H0 ditolak. Sehingga dengan nilai signifikan (0,000) < (0,05) dapat di artikan bahwa variable independen yaitu Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) secara Parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variable dependen yaitu Kinerja Pegawai (Y).
b. Komunikasi (X2)
Nilai hitung thitung -3,135 sedangkan ttabel sebesar 2,003. Maka thitung > ttabel (-3,135 > 2,003) yang artinya ada alasan kuat H1 diterima H0 ditolak. sehingga dengan nilai signifikan (0,003) < (0,05) dapat diartikan bahwa variable independen yaitu Komunikasi (X2) secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel dependen yaitu Kinerja Pegawai (Y).
c. Budaya Kerja (X3)
Nilai hitung thitung 2,997 sedangkan ttabel sebesar 2,003. Maka thitung > ttabel (2,997 > 2,003) yang artinya ada alasan kuat H1 diterima H0 di tolak. sehinga dengan nilai signifikan (0,004) < (0,05) dapat diartikan bahwa variabel independen yaitu Budaya Kerja (X3) secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel dependen yaitu Kinerja Pegawai (Y).
Figure 8. Tabel 8. UJi F
Hasil pengujian secara simultan menunjukan nilai f-hitung sebesar 31,826. sementara itu, f-tabel 5% dengan derajat kebebasan k=3 dan df=n-k-1 (dimana n=60, sehingga df=56) menghasilkan nilai f-tabel sebesar 2,769. Dengan demikian, nilai f-hitung 21,647 lebih besar dari f-tabel 2,769. Selain itu, tabel juga menunjukan nilai signifikansi (sig) sebesar 0,000, yang lebih kecil dari 0,05. Berdasarkan hasil ini, dapat dinyatakan bahwa H0 ditolak Ha diterima, yang berarti variabel bebas memiliki pengaruh signifikan secara simultan terhadap variabel terkait. Oleh karena itu, bisa disimpulkan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1), Komunikasi (X2), dan Budaya Kerja (X3) berpengaruh secara simultan terhadap Kinerja Pegawai (Y) Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Sidoarjo.
Figure 9. Tabel 9. Koefisien Determinasi
a Predictors: (Constant), Budaya Kerja, Gaya Kepemimpinan Transformasional, Komunikasi
Berdasarkan hasil yang tertera pada tabel di atas, nilai Adjusted R Square (R2) tercatat 0,630. Hal ini menunjukan bahwa fluktuasi dari variabel terkait, yaitu Kinerja Pegawai (Y) dipengaruhi oleh variabel bebas yang terdiri dari Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1), Komunikasi (X2), dan Budaya Kerja (X3).
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Pegawai
Berdasarkan hasil dari penelitian sebelumnya, dinyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformsional berpengaruh positif dan signifikan, hal ini menandakan bahwa pemimpin yang mampu memberi inspirasi bagi pegawai BAPPEDA dan menjadi tim yang harmonis mampu meningkatkan hasil kerja pegawai. Kepemimpinan di bappeda sangatlah penting karena pemimpin bertanggung jawab untuk memastikan tujuan yang di tetapkan agar berjalan dengan baik. Dan juga motivasi dari seorang pemimpin sangatlah di butuhkan agar pegawai bisa percaya dan yakin dengan yang dikerjakan.hal ini menunjukan bahwa pemimpin bisa dipercaya untuk menginspirasi bawahannya untuk mencapai keberhasilan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian sebelumnya [53]. Namun berbeda dengan penelitian [54] yang menyatakan tidak sejalan.
Ada beberapa indicator seperti rasa hormat, kepercayaan,menjadi panutan, motivator. Kontribusi terbesar ada di indikator motivator terhadap para pegawai, yaitu mayoritas responden sangat setuju bahwa para pegawai Bappeda Sidoarjo menilai sangat penting untuk memiliki pemimpin yang bisa memberi motivasi yang baik kepada pegawainya untuk membangkitkan semangat kerja kepada para pegawainya. Dengan adanya gaya kepemimpinan transformasional, para pegawai akan terdorong untuk memberikan kinerja terbaiknya.
Pengaruh Komunikasi Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil penelitian, menunjukan bahwa komunikasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini meunjukan komunikasi yang baik sangatlah penting untuk memberikan informasi dalam pekerjaan supaya tidak terjadi kesalahpahaman ini bisa meningkatkan hasil kerja pegawai. Hasil ini juga sejalan dengan penelitian sebelumnya [32] penelitian ini mengungkapkan bahwa komunikasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Sedangkan menurut penelitian [55] yang menyatakan bahwa penelitian tidak sejalan.
Komunikasi terbentuk melalui berbagai indikator, seperti pemahaman, kesenangan, hubungan yang semakin baik. Diantara semua indikator tersebut, hubungan yang semakin baik memberikan kontribusi yang paling signifikan, sebagaimana ditunjukan oleh mayoritas responden yang sangat setuju. Mereka yakin bahwa dengan adanya hubungan yang semakin baik bisa menciptakan tempat kerja yang nyaman karena adanya interaksi sesama pegawai dengan baik. Hal ini juga di dukung oleh responden yang sebagian besar usia 31-40 tahun, sehingga bisa berkomunikasi dan menyampaikan intruksi dengan baik. Hal itu menjadikan antara pegawai satu dan lainnya menjadi lebih dekat, sehingga sesama pegawai tidak ada rasa canggung jika membicarakan pekerjaan. Dengan adanya komunikasi, para pegawai akan lebih mudah untuk melakukan tugasnya karena adanya interaksi langsung sesama pegawai.
Pengaruh Budaya Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil penelitian ini menunjukan bahwa budaya kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Hal ini, menjadi aturan penting agar pegawai bisa meningkatkan kepercayaan dan kemampuannya tanpa takut gagal supaya semakin meningkat hasil kerja pegawai. Hal ini didukung oleh penelitian yang sejalan dengan penelitian sebelumnya [56], Penelitian ini mengungkapkan bahwa budaya kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Sedangkan menurut [57] yang menyatakan tidak sejalan dengan penelitian ini.
Budaya kerja terbentuk melalui beragam indikator, seperti disiplin, keterbukaan, saling menghargai. Di antara semua indikator tersebut, disiplin memberikan kontribusi yang saling signifikan, sebagaimana ditunjukan oleh mayoritas responden yang setuju. Budaya kerja menjadi hal yang penting untuk meningkatkan kinerja pegawai, budaya kerja ini menjadi kebiasaan yang menjadi budaya bagi setiap pegawainya seperti datang tepat waktu dan selalu berpakaian rapi sesuai aturan yang ada. Mempertahankan budaya kerja yang baik bisa meningkatkan kinerja pegawainya. Mereka meyakinkan dengan adanya budaya kerja yang baik bisa memungkinkan agar pekerjaanya berjalan dengan lancar dan mencapai tujuannya.
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional, Komunikasi dan Budaya Kerja terhadap Kinerja Pegawai
Berdasarkan hasil pengujian hipotesis uji f mengenai pengaruh gaya kepemimpinan transformasional, komunikasi dan budaya kerja terhadap kinerja pegawai, diketahui bahwa gaya kepemimpinan transformasional, komunikasi dan budaya kerja berpengaruh secara simultan terhadap kinerja pegawai di BAPPEDA Sidoarjo. Hal ini menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional dengan adanya motivasi bisa mempengaruhi kinerja pegawai dalam bekerja. Selain itu, komunikasi juga bisa mempengaruhi kinerja pegawai karena semakin baik hubungan anatara pegawai bisa semakin mempermudah komunikasi antar pegawai. Sementara itu, budaya kerja yang baik bisa membuat para pegawai menjadi bertanggung jawab dengan adanya disiplin waktu dan aturan yang telah berlaku. Ketika ketiga factor tersebut berhubungan secara positif, hal itu akan membangun semangat dan komitmen setiap pegawainya, dengan begitu pegawai merasa saling di hargai saat berinteraksi dengan para pegawai lainnya.
Berdasarkan hasil penelitian yang di lakukan, Gaya kepemimpinan transformasional, komunikasi dan budaya kerja terbukti berperan positif signifikan dalam meningkatkan kinerja pegawai. Penelitian ini berhasil menyusun model teori yang menggambarkan nilai nilai penting dalam gaya kepemimpinan transformasional, komunikasi dan budaya kerja yang tinggi. Ketiga elemen ini memiliki peran yang penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Pemimpin yang bisa memberikan motivasi lebih untuk para pegawainya dengan komunikasi yang selalu aktif di lakukan sesama pegawai baik dengan atasan ataupun bawahan agar mempermudah kinerja pegawainya dan juga memiliki budaya kerja yang baik seperti disiplin waktu bisa mempermudah dan mendukung kinerja pegawai. Dengan demikian, ketiga aspek ini bersinergi mendorong pegawai agar bekerja efektif.
Ucapan Terima Kasih
Penulis mengucapkan terima kasih kepada universitas Muhammadiyah Sidoarjo atas dukungannya selama proses studi, serta Fakultas Bisnis, Hukum dan Ilmu Sosial Program studi Manajemen atas bmbingan yang diberikan. Penulis juga ingin menyampaikan rasa terima kasih kepada manajemen dan pegawai Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (BAPPEDA) Sidoarjo atas kerja sama dan kontribusinya dalam penelitian ini.
[1] R. N. Azizzah and V. Firdaus, “Leadership Style, Work Environment, and Work Overload on Employee Performance at CV Citra Pangan Utama,” National Multidisciplinary Science, vol. 1, no. 3, pp. 470–479, 2022, doi: 10.32528/nms.v1i3.104.
[2] N. K. N. Rasminingsih and I. K. O. Permadi, “Transformational Leadership Style, Job Satisfaction, and Organizational Citizenship Behavior on Employee Performance,” E-Jurnal Manajemen, vol. 12, pp. 260–279, 2023.
[3] E. K. Anggrainy, A. Rahman, and I. Kusdyah R., “Organizational Culture, Transformational Leadership, and Organizational Commitment on Employee Performance,” Journal of Economics, Management, and Business, no. 1, pp. 1–12, 2024.
[4] F. Aldrich, D. C. A. Kadi, and H. Setiawan, “Transformational Leadership, Work Motivation, and Work Environment on Employee Performance,” SIMBA Seminar Inovasi Manajemen, Bisnis, dan Akuntansi, vol. 4, 2022.
[5] Burhanudin and A. Kurniawan, “Transactional and Transformational Leadership on Employee Performance at Bank BRI Purworejo,” Coopetition: Jurnal Ilmiah Manajemen, vol. 11, no. 1, pp. 7–18, 2020.
[6] M. C. Takasenseran, S. L. Mandey, and C. Kojo, “Work Environment, Communication, and Job Stress on Employee Performance,” Jurnal EMBA, vol. 2, no. 3, pp. 1726–1736, 2014.
[7] A. Pilanto, I. N. Swedana, and R. Borman, “Communication and Work Discipline on Employee Performance,” Jurnal Kolaboratif Sains, vol. 7, no. 5, pp. 1755–1760, 2024, doi: 10.56338/jks.v7i5.4502.
[8] A. R. Siregar, P. Marbun, and Y. Syaputri, “Islamic work Culture and Working Hours on Employee Performance,” Jurnal Ilmiah Manajemen dan Bisnis, vol. 1, no. 1, pp. 101–110, 2020.
[9] M. Yasin et al., “Compensation, Job Stress, and Work Culture on Employee Performance,” Jurnal Ekonomi Trend, vol. 11, no. 1, pp. 34–43, 2023.
[10] Y. T. Wibawanto, M. Razak, and M. Hidayat, “Employee Performance of Civil Servants,” Journal of Applied Management and Business Research, vol. 1, no. 1, pp. 39–46, 2021.
[11] Y. M. M. Hutajulu, L. Sintani, and M. Meitiana, “Discipline and Work Culture on ASN Performance through Work Motivation,” Journal of Environmental Management, vol. 2, no. 1, pp. 44–52, 2021, doi: 10.37304/jem.v2i1.2658.
[12] A. F. Naufal and S. Adha, “Communication and Employee Performance in UMKM,” Global Leadership and Organization Journal, vol. 2, no. 3, 2024.
[13] L. Marlina, D. F. Insani, A. Ajiz, and Darsa, “Leadership Style, Training, Development, and Competence on Performance,” E-Journal of Management Studies, vol. 11, no. 2, pp. 97–118, 2021.
[14] N. Niara and S. Marwansyah, “Leadership and Employee Performance at PT TIKI,” Bromo Business Research and Management Journal, vol. 1, pp. 1–11, 2024.
[15] Halima, Gunawan, and Ilham, “Leadership Style, Work Discipline, and Motivation on Employee Performance,” YUME Journal of Management, vol. 1, pp. 1–33, 2018.
[16] R. Rahmawati and V. Firdaus, “Transactional Leadership, Competence, and Job Satisfaction on Employee Performance,” UMSIDA Preprint Service, pp. 1–17, 2023.
[17] K. A. S. M. Putri et al., “Transformational Leadership, Communication, and Technology Use on Employee Performance,” Management Studies and Entrepreneurship Journal, vol. 5, no. 1, pp. 1150–1165, 2024.
[18] Y. P. Yuditio et al., “Communication and Teamwork on Employee Performance,” Manajemen: Jurnal Ekonomi, vol. 6, no. 1, pp. 143–151, 2024.
[19] A. E. Sari and V. Anitra, “Work Culture and Employee Performance,” Borneo Student Research, vol. 2, no. 2, pp. 552–559, 2020.
[20] N. Musrifa et al., “Communication, Work Environment, Discipline, and Employee Performance,” E-Journal of Economics, Business, and Accounting, vol. 11, no. 1, pp. 7–14, 2024.
[21] Kustaji, C. S. Hartati, and S. Soenarmi, “Organizational Culture and Transformational Leadership on Performance through Job Satisfaction,” Jurnal Mitra Manajemen, vol. 4, no. 5, pp. 745–760, 2020.
[22] Nahrun, M. Mas’ud, and M. Sufri, “Leadership and Work Environment on Employee Performance,” Journal of Management Science, vol. 2, no. 1, pp. 1–21, 2024.
[23] D. Adriani, D. Putri, and K. K. Adji, “Kaizen Culture, Work Stress, and Leadership Style on Employee Performance,” Management Studies and Entrepreneurship Journal, vol. 5, no. 1, pp. 219–230, 2024.
[24] R. Afza, D. I. Siregar, and H. Zaki, “Transformational Leadership and Innovative Work Behavior on Performance,” DeReMa: Development Research of Management, vol. 17, no. 1, pp. 118–130, 2022.
[25] Mukrianto, S. Echdar, and S. Sjarlis, “Transformational Leadership, Motivation, and Organizational Culture on ASN Performance,” Journal of Applied Management and Business Research, vol. 1, no. 2, pp. 108–115, 2021.
[26] H. P. Indriasari, W. Utari, and N. Mardi W., “Leadership Style, Commitment, and Communication on Performance,” Jurnal Mitra Manajemen, vol. 4, no. 3, pp. 421–435, 2020.
[27] R. Nurliah, B. Sinring, and M. S. A. Basalamah, “Leadership Style and Organizational Culture on Performance,” Journal of Social Science Research, vol. 3, no. 3, pp. 866–881, 2023.
[28] Y. Maini and A. Tanno, “Workload, Teamwork, and Leadership on Job Satisfaction and Performance,” BONANZA Journal of Management and Business, vol. 2, no. 1, pp. 31–50, 2021.
[29] A. Tika, “Compensation, Leadership Style, and Work Spirit on Employee Performance,” Journal of Management Review, vol. 4, no. 2, pp. 501–513, 2020.
[30] N. Zaeni, P. Andi, and A. Maulana, “Leadership, Communication, and Compensation in Employee Performance,” Economic Digital Business Review, vol. 5, no. 1, pp. 321–333, 2024.
[31] B. Boihaki and V. Amelia, “Individual Characteristics, Communication, and Compensation on Performance,” Jurnal Ekobismen, vol. 1, no. 2, pp. 1–12, 2021.
[32] A. S. Wicaksono et al., “Communication, Work Discipline, and Work–Life Balance on Performance,” Jurnal Ilmiah Manajemen Kesatuan, vol. 12, no. 4, pp. 1219–1226, 2024.
[33] R. F. Febriani et al., “Communication, Innovative Behavior, and Knowledge Management on Performance,” Jurnal Riset Manajemen, vol. 12, no. 2, pp. 221–232, 2023.
[34] S. A. Nugroho and A. Santosa, “Work Environment, Communication, and Motivation on Performance,” Jurnal Pendidikan Tambusai, vol. 8, no. 1, pp. 1631–1638, 2024.
[35] B. W. Wicaksono et al., “Motivation, Discipline, and Communication on Employee Performance,” Bussman: Indonesian Journal of Business Management, vol. 4, no. 1, pp. 58–72, 2024.
[36] F. Fuadi and D. S. G. Aska, “Power Effect, Communication, and Work Environment on Performance,” Journal of Digital Economics and Business, vol. 1, no. 2, pp. 322–332, 2023.
[37] D. Pratiwi et al., “Training, Communication, and Discipline on Performance,” Journal of Economics, Management, and Information Systems, vol. 4, no. 3, pp. 561–570, 2022.
[38] F. A. Silalahi et al., “Communication, Discipline, Work Ethic, and Physical Environment on Performance,” Equilibria Journal, vol. 8, no. 2, pp. 118–128, 2021.
[39] Herwanto and E. Radiansyah, “Work Culture and Discipline on Employee Performance,” Journal of Economics and Business, vol. 11, no. 1, pp. 1408–1418, 2022.
[40] G. Hartoko and D. Fauzun, “Leadership Style and Work Culture on Performance,” Jurnal Bina Bangsa Ekonomi, vol. 13, no. 2, pp. 231–237, 2020.
[41] R. Melasari and N. Lestari, “Accounting Information Systems, Work Culture, and Incentives on Performance,” Journal of Accounting and Finance, vol. 8, no. 1, pp. 1–14, 2019.
[42] F. A. Sanjaya, “Work Culture and Organizational Citizenship Behavior on Performance,” Journal of Management and Entrepreneurship Inspiration, vol. 4, no. 1, pp. 24–29, 2020.
[43] J. Firjatullah et al., “Work Environment, Work Culture, and Workload on Performance,” Manuhara Journal, vol. 2, no. 1, pp. 1–10, 2023.
[44] M. Fadhil and M. Ashoer, “Work Culture, Ability, and Commitment on Lecturer Performance,” JIMF Journal, vol. 3, no. 2, 2020.
[45] D. A. Febriningrum et al., “Work Culture, Environment, Discipline, and Motivation on Performance,” Journal of Innovation in Management, Business, and Accounting, vol. 1, no. 1, pp. 1–22, 2021.
[46] D. H. Wijaya, “Initiative and Communication in Employee Performance,” MARS Journal, vol. 3, pp. 1–12, 2024.
[47] R. Kusharyanti et al., “Leadership and Work Environment on Performance and Job Satisfaction,” Nusantara Innovation Journal, vol. 2, no. 2, pp. 93–102, 2023.
[48] F. Indah et al., “Internal Communication, Discipline, and Teamwork on Performance,” Eduvest Journal, vol. 4, no. 6, pp. 5511–5528, 2024.
[49] M. G. P. Kislandar et al., “Leadership Style and Organizational Commitment on Performance,” Journal of Economics, Management, and Accounting, vol. 2, no. 1, pp. 371–386, 2024.
[50] M. Syuhada et al., “Leadership Style, Incentives, and Work Environment on Motivation and Performance,” Media Manajemen Jasa, vol. 11, no. 2, pp. 1–34, 2023.
[51] R. Hamzah et al., “Communication, Motivation, and Work Commitment on Performance,” Journal of Management Studies, vol. 5, pp. 98–112, 2024.
[52] Mukson M., “Work Culture and Competence on Employee Performance,” Journal of Management and Business Performance, vol. 17, no. 2, pp. 10–20, 2020.
[53] A. A. Andayani and T. D. Soehari, “Organizational Culture, Commitment, and Leadership Style on Performance,” Akademika, vol. 8, no. 2, pp. 129–145, 2019.
[54] F. Muhammad, Edward, and R. Wilian, “Transformational Leadership and Performance with Organizational Commitment,” Jurnal Dinamika Manajemen, vol. 11, no. 1, pp. 1–13, 2023.
[55] J. H. Sitompul et al., “Communication and Employee Performance,” Journal of Border Studies and International Relations, vol. 1, no. 1, pp. 9–17, 2018.
[56] M. W. Indardi and D. Andriani, “Motivation, Work Environment, and Work Culture on Performance,” Journal of Islamic Economics, Finance, and Business, vol. 6, pp. 1–13, 2024.
[57] R. Borman and Westi, “Emotional Intelligence, Work Culture, and Personality on Performance,” Sinar Manajemen Journal, vol. 8, no. 1, pp. 138–144, 2021.